La toxicité systémique

Après la toxicité individuelle et relationnelle, notre voyage au cœur des dynamiques humaines en entreprise se poursuit avec la toxicité systémique. Fréquente dans les organisations, la toxicité peut relever d’un véritable système au sein d’une équipe. Elle est bien entendu le reflet de nos fonctionnements individuels et relationnels. Comment pourrait-on la définir ?

Par analogie avec le corps humain, la toxicité systémique touche le squelette, la structure, l’ossature de l’entreprise et des équipes et plus particulièrement :

1. La façon dont l’identité de chacun est définie dans l’entreprise : le coeur de fonction.
2. La cohérence entre responsabilités et degré d’autonomie pour assumer ces responsabilités.
3. La façon qu’à l’entreprise d’apprendre, liée au degré d’ouverture et de libre circulation de l’information dans le système.

La biosystémique permet de “remonter les entreprises à l’endroit”. Il s’agit d’une approche permettant de créer des équipes, des organisations qui soient réellement compatibles avec notre fonctionnement cérébral et biologique, et permettant d’allier le bien-être et la performance. Elle fait le pont entre les sciences de l’organisation et de la gestion et celles du management comportemental des ressources humaines.

Cette discipline part du postulat suivant : une entreprise, une équipe, constituent des systèmes autorégulés, tout comme l’être vivant. Lorsqu’un événement se passe, une régulation naturelle et biologique se produira.

Un exemple de réorganisation dans une entreprise

Une réorganisation. Les régulations naturelles classiques sont le stress, voire l’absentéisme, les départs, les conflits… chacun essaye de s’y retrouver, pour que l’équilibre global revienne. La biosystémique propose une régulation humaine, tenant compte de trois principes fondamentaux, qui paraissent, en théorie très simples :

1. Boucle des Pouvoirs et Responsabilités : mettre en cohérence le pouvoir et les responsabilités. Toute responsabilité doit être mise en cohérence avecle degré d’autonomie nécessaire. Autrement dit : toute personne ayant une responsabilité doit pouvoir décider des moyens pour assumer ladite responsabilité. Et si ce n’est pas le cas : la première responsabilité de chacun est d’acquérir les moyens nécessaires pour assumer la responsabilité !
2. Cœur de fonction : assurer une cohérence entre le travail effectué réellement et le travail prescrit dans la fiche de fonction. Le coeur de fonction est la partie vivante du cahier des charges et toute personne doit avoir un cœur de fonction vivant et défini. Lorsque ce n’est pas le cas, nous conseillons vivement de le définir soi-même, jusqu’à trouver les frontières !
3. Boucle d’amélioration continue pour que l’entreprise soit apprenante. Une organisation apprenante et vivante est ouverte, et le feed-back devrait pouvoir venir de partout. Pour ce faire, la culture du feed-back devra certainement être instaurée, ce qui implique régulièrement un travail